Bộ trưởng Nguyễn Mạnh Hùng nhấn mạnh cần giao nhiệm vụ theo chiến lược quốc gia với mục tiêu cao, tạo ra thách thức để thấy rõ vai trò đi đầu của doanh nghiệp nhà nước.
Bộ trưởng Nguyễn Mạnh Hùng: “Vừa qua, chúng ta chưa nhấn mạnh đúng mức vai trò đi đầu trong thực hiện chiến lược quốc gia của DNNN”.Ảnh: Lê Anh Dũng.
Thứ nhất, kinh tế thị trường định hướng XHCN là sự kết hợp sức mạnh của thị trường và sức mạnh của nhà nước, là sự kết hợp của thị trường mạnh và nhà nước mạnh. Doanh nghiệp nhà nước là một đặc trưng của kinh tế thị trường định hướng XHCN. Nó là lực lượng vật chất quan trọng để đi đầu trong thực hiện các chiến lược quốc gia, là chỗ dựa và trụ cột quan trọng để Đảng và Nhà nước chấn hưng đất nước.
Doanh nghiệp nhà nước là lực lượng vật chất để nhà nước thực hiện các chiến lược dài hạn.
Chiến lược quốc gia thường là dài hạn, nhưng thị trường thì lại thường mạnh ở ngắn hạn, vì vậy, nhà nước phải mạnh trong dài hạn. Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) là lực lượng vật chất để nhà nước thực hiện các chiến lược dài hạn.
Thực hiện chiến lược quốc gia thì DNNN phải đủ lớn, do vậy, nên nắm lớn bỏ nhỏ. Vừa qua, chúng ta chưa nhấn mạnh đúng mức vai trò đi đầu trong thực hiện chiến lược quốc gia của DNNN.
Thứ hai, dựa trên chiến lược tổng thể quốc gia, Nhà nước phải giao nhiệm vụ, đặt mục tiêu cao, tạo ra thách thức cho DNNN. Nhà nước có một đội quân thì phải bày binh bố trận cho cả đội quân này, mà phải làm tập trung để tạo ra hiệu quả cộng hưởng.
Việc này không thể làm phân tán. Hiện nay, lại đang là, doanh nghiệp tự đề xuất chiến lược, kế hoạch cho mình, thường là từ góc nhìn của riêng doanh nghiệp, lợi ích riêng của doanh nghiệp, và cũng thường là không thách thức để an toàn.
Và cũng chính vì mục tiêu không cao, không nhiều thách thức mà DNNN chưa phát triển xứng tầm, ít xuất hiện các lãnh đạo DNNN xuất sắc.
Cái cần thay đổi là, Chính phủ cầm trong tay các DNNN lớn thì phải giao nhiệm vụ theo chiến lược quốc gia, mục tiêu cao và phải tạo ra các thách thức, tạo ra sự đi đầu của DNNN về phát triển xanh, phát triển số, về quản trị và công nghệ, về tự cường và hội nhập quốc tế, và đặc biệt là về chuyển đổi số (CĐS).
CĐS vừa là không gian phát triển mới vừa là mô hình kinh doanh mới, cách quản trị mới.
DNNN cần đi đầu trong đổi mới sáng tạo, tập trung chuyển đổi số.Ảnh: Hoàng Hà
Thứ ba, doanh nghiệp thì có lợi nhuận là do chấp nhận rủi ro. Rủi ro bằng không thì lợi nhuận bằng không. Nhưng hiện nay, đại diện chủ sở hữu, thanh tra, kiểm tra lại tập trung nhiều vào một rủi ro cụ thể. Doanh nghiệp mà đánh 10 trận, 7 thắng 3 thua, tổng thể là thắng thì vẫn bị đánh giá là 3 thua. Và đây đang là nỗi sợ chính của các DNNN.
Cái cần thay đổi là không đánh giá DNNN theo từng dự án, mà đánh giá toàn bộ. Nếu không thay đổi cách đánh giá thì sẽ không tạo ra sự phát triển DNNN.
Nỗi sợ này làm cho DNNN không dám chấp nhận rủi ro, luôn chọn cái an toàn nhất. Với một doanh nghiệp thì cái an toàn nhất lại thường là cái không an toàn nhất theo góc nhìn phát triển và góc nhìn thị trường. Cái cần thay đổi là, không đánh giá DNNN theo từng dự án, mà đánh giá toàn bộ.
Nếu chúng ta không thay đổi cách đánh giá DNNN thì sẽ không tạo ra sự phát triển DNNN, các DNNN sẽ tiếp tục có tốc độ tăng trưởng thấp như hiện nay để an toàn. Số liệu cho thấy, tăng trưởng của các DNNN giai đoạn 2016-2020 thấp hơn nhiều so với tăng trưởng GDP của đất nước, tức là khu vực DNNN đang nhỏ dần đi.
Thứ tư, đổi mới sáng tạo (ĐMST) là hoạt động có rủi ro cao nhất. DNNN kém về ĐMST chính là vì nỗi sợ rủi ro. Giải được câu chuyện đánh giá trên thì cũng giải được câu chuyện ĐMST của DNNN. Ngoài ra, ĐMST còn liên quan đến đầu tư cho nghiên cứu phát triển. Quỹ nghiên cứu khoa học công nghệ của DNNN đang bị quản như tiền ngân sách.
Nếu không sớm thay đổi cách quản lý quỹ theo hướng nghiên cứu là dự án có rủi ro cao thì tiền này sẽ vẫn còn nằm đó, doanh nghiệp sẽ không dám sử dụng. Và thực tế thì quỹ này được trích đến 10% lợi nhuận trước thuế, nhưng hiện nay sử dụng chỉ xung quanh 1%, tức là mới dùng khoảng 1/10.
Giá trị tạo ra của doanh nghiệp là do vốn và lao động.Mô hình giá trị tạo ra được chia thành 2 phần đã thí điểm hơn chục năm nay đang chứng tỏ hiệu quả.Ảnh: Hoàng Hà
Thứ năm, Nhà nước quản lý DNNN chặt chẽ phần nhiều là vì do không nhìn thấy nên sợ, và vì sợ nên chặt. Nếu Nhà nước xây dựng được hệ thống giám sát toàn diện DNNN, tức là nhìn thấy, thì Nhà nước sẽ thả nhiều hơn cho DNNN.
Khi DNNN chuyển đổi số, Nhà nước yên tâm vì nhìn thấy, sẽ giao quyền nhiều hơn cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp thì được cảnh báo sớm mà sửa sớm, giảm tai nạn, bảo vệ được cán bộ.
Bởi vậy, Chính phủ nên yêu cầu các DNNN chuyển đổi số, trước mắt, đưa toàn bộ hoạt động quản lý của DNNN lên môi trường số, và kết nối online về cơ quan quản lý nhà nước, về cơ quan chủ sở hữu, về cơ quan thanh tra, kiểm tra, kiểm toán, rồi dùng công nghệ, nhất là trí tuệ nhân tạo, để giám sát, đánh giá, cảnh báo sớm, nhắc nhở sớm.
Khi đó, Nhà nước thì yên tâm vì nhìn thấy, và cũng vì yên tâm hơn mà sẽ giao quyền nhiều hơn cho doanh nghiệp, doanh nghiệp thì được cảnh báo sớm mà sửa sớm, giảm tai nạn, bảo vệ được cán bộ.
Thứ sáu, giá trị tạo ra của doanh nghiệp là do vốn và lao động. Mô hình giá trị tạo ra, tức là lợi nhuận trước thuế và trước lương, được chia thành 2 phần, một phần cho quỹ lương doanh nghiệp, phần còn lại là cho Nhà nước, đã được thí điểm hơn chục năm nay và chứng tỏ hiệu quả thì nên cho áp dụng rộng rãi.
Thí dụ, Viettel được giao khoán 20% lợi nhuận trước thuế và trước lương để lập quĩ lương. Nó hơi giống việc người lao động sở hữu 20% doanh nghiệp, đây là động lực rất mạnh mẽ để DNNN tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, làm ra nhiều thì được hưởng nhiều, và nhà nước cũng được hưởng nhiều, trong trường hợp của Viettel là nhiều gấp 4 lần phần người lao động được hưởng. Đây cũng là cách cổ phần hoá mà không cổ phần hoá.
Thứ bảy, doanh nghiệp trong nước và nước ngoài cần phải bình đẳng. Giai đoạn đầu mở cửa, chúng ta dành nhiều ưu đãi đối với đầu tư nước ngoài, đối với các doanh nghiệp nước ngoài, có lúc đến mức như bảo hộ ngược, khó với doanh nghiệp trong nước, dễ với doanh nghiệp nước ngoài.
Các doanh nghiệp Việt chỉ lớn lên được khi giao những dự án lớn.
Qua 35 năm đổi mới, đã đến lúc phải coi trọng hơn thị trường trong nước. Coi trọng sự tự cường và doanh nghiệp trong nước thì việc đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước là cần thiết.
Chúng ta nên quan tâm nhiều hơn đến các doanh nghiệp trong nước, trong đó có DNNN. Nuôi dưỡng, phát triển các doanh nghiệp trong nước là câu chuyện lâu dài và khó hơn là thu hút đầu tư nước ngoài, bởi vậy cần có bàn tay nhà nước.
Cần chuyển từ cách làm giao Tây rồi Tây thuê ta làm thầu phụ thành giao ta rồi ta thuê Tây làm những phần mà ta chưa làm được. Các doanh nghiệp Việt chỉ lớn lên được khi giao cho họ những dự án lớn.
Thứ tám, quản lý DNNN nên tránh nhảy từ cực này sang cực kia. Về kinh doanh, có lúc thì đa ngành quá đà, có lúc lại đơn ngành cực đoan làm cho DNNN hết không gian phát triển. Về tổ chức, có lúc thì DNNN sinh con đẻ cái quá thoải mái, có lúc đến thành lập một trung tâm cũng phải lên đến Thủ tướng, làm cho DNNN không còn sự linh hoạt.
Về vốn, có lúc để lại cả 100% lợi nhuận sau thuế để tăng vốn, có lúc lại hạn chế việc tăng vốn. Bởi vậy, chính sách cho DNNN cần có sự điều chỉnh tiệm tiến. Lắng nghe kỹ DNNN, phân tích khoa học, tổng thể, không nên vì một tai nạn mà nóng vội thay đổi lớn về chính sách.
Nói tóm lại, đổi với DNNN, chiến lược thì quốc gia, cơ chế vận hành thì thị trường.
(Theo: vietnamnet.vn)
